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Os desafios das lideranças na gestão de Facilities em instituições de saúde

Marcelo Boeger, presidente da Sociedade Latino Americana de Hotelaria Hospitalar e coordenador e professor do curso de Especialização de Hotelaria Hospitalar do Hospital Albert Einstein, descreve o universo da saúde, os desafios do setor e a função dos gestores, que são responsáveis por toda a anatomia do edifício hospitalar.

Além de todo aspecto técnico e tecnológico que a área de Facilities abarca dentro das instituições de saúde, um dos maiores desafios e que mais afeta os resultados é a nobre função de desenvolver pessoas para a execução das atividades dentro da performance desejada. Principalmente porque os gestores destas áreas são responsáveis por um enorme universo que passa por toda anatomia do edifício hospitalar e, normalmente, compreende a segurança patrimonial, a minuciosa operação de higiene e manutenção de áreas críticas, semi críticas e não críticas; como também pelo abastecimento de roupas nos leitos e centro cirúrgico, produção e distribuição de alimentos e insumos, assim como pela qualidade do atendimento dos vários pontos de contato (inclusive a gestão do estacionamento), além da coleta de resíduos sólidos e da roupa suja de toda a Instituição hospitalar. E caberia ainda incluir inúmeras outras atividades.

Estas equipes atuam na sua maioria em atividades rotineiras, com metas de desempenho que não dependem somente da boa estrutura do edifício, mas, principalmente, da construção de processos (quase todos interagentes e interdependentes) alinhados e mensurados a partir da performance de seus líderes e liderados. Nesta estrutura de liderança não estou me referindo somente ao diretor de operações, mas gostaria aqui de dar um “zoom” às outras lideranças e chefias medianas conhecidas às vezes pelo título de encarregados, supervisores, coordenadores e até mesmo pelo próprio nome de líderes – que validam, inspiram e atuam nas contingências dos processos operacionais.

Esta equipe tem como alguns de seus maiores desafios qualificar a mão de obra operacional, educar e criar um sistema de feedback constante para garantir um ambiente e uma cultura de desempenho. Quando estas lideranças não estão totalmente envoltas e entusiasmadas com as atividades que desenvolvem (principalmente a importante tarefa de liderar) é comum perceber que trazem um efeito nocivo aos resultados: podem ser eles, os geradores de desmotivação na execução destas tarefas pelos liderados.

Ter regularidade em sua forma de atuar, ser justo e servir de modelo já é seguramente grande parte de sua atribuição, pois para muitos colaboradores operacionais, toda a empresa se resume ao comportamento de sua “chefia” imediata. Ou seja, aquilo que a liderança imediata faz e pensa (esteja ou não atrelada às metas organizacionais) é traduzido para a equipe de base como a opinião oficial da empresa como um todo.

Assegurar a qualidade de um bom ambiente de trabalho é outra atribuição importantíssima que os líderes não podem se furtar. Ou seja, a forma de elaborar e comunicar as metas setoriais, as mudanças no dimensionamento, na alteração do planejamento e na execução das atividades é crucial para conquistar engajamento das equipes ou seu completo desligamento do objetivo comum.  Gostaria de destacar aqui três pontos que favorecem estas ações:

1) Significado e pertencimento

Colaboradores que não enxergam significado em seu trabalho, seja em qualquer posição que ocupem, tendem a produzir menos e pior. Gastar tempo e energia pensando em como fazer o mínimo necessário para manutenção de seu status atual é contraproducente para quaisquer equipes.

O papel da liderança imediata é também fundamental neste aspecto. Portanto, em instituições de saúde, quando as lideranças que participam da execução não entendem o encaixe estratégico de seus processos no resultado sistêmico das áreas de interface, correm o risco de comunicar para toda a equipe de uma forma subliminar e automática, que aquela atividade (e sua função) não é tão importante assim. Pode ser a diferença entre limpar um vaso sanitário e apoiar no controle da infecção hospitalar.

Apoiar a equipe em encontrar “significado” pode resultar em um sentimento de pertencimento àquela equipe de trabalho e à organização como um todo e, finalmente, pode permitir sensibilizar os colaboradores a uma atitude mais assertiva dentro da execução de suas tarefas.

2) Reconhecimento

Ter um sistema de compensação voltado para o acerto pode favorecer a compreensão das pessoas da equipe sobre aquilo que se espera delas. Não estou me referindo à compensação financeira somente. Não reconhecer, por exemplo, a boa atitude do colaborador no cotidiano, poderá minar essas ações destes mesmos colaboradores em longo prazo.

Muitas vezes, o colaborador que se destaca, quando não encontra suporte da liderança e da organização para progredir neste ritmo, pode ser pressionado e compelido pelos outros colaboradores (que não praticam estas ações) a mudar de comportamento, nivelando os resultados por baixo.

3) Contribuição

A percepção daquilo que tem por trás da execução da tarefa em termos de contribuição para a comunidade, paciente ou familiar, tem uma força enorme para a motivação da equipe.

Em Facilities na Saúde esta tarefa é mais fácil de demonstrar que em outros mercados. A percepção do resultado daquilo que produz deve ser uma função de suas lideranças imediatas. Por este motivo, a busca por um atingimento de metas a curto prazo pode afetar a visão dos resultados a médio e longo prazo – que são fatores chaves de sucesso em qualquer organização.  A percepção sobre o quanto a tarefa de cada um resulta ao cliente final ou a organização como um todo, agregará muito valor a qualidade da prestação de serviços. A liderança, portanto, deve tornar tudo isso visível, aproximando as tarefas de seus resultados.


Marcelo Boeger é administrador de empresas; mestre em Gestão da Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi; e mestre em Planejamento Ambiental pela Universidade Ibero Americana. É o atual presidente da Sociedade Latino Americana de Hotelaria Hospitalar; coordenador e professor do curso de Especialização de Hotelaria Hospitalar do Hospital Albert Einstein; e professor de MBA em Gestão da Saúde e MBA em Infecção Hospitalar (INESP). Atua também como consultor pela Hospitalidade Consultoria.


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